Gastronomie

20, 25 ou plus : combien de pizzas vendre chaque jour pour être rentable ?

20 octobre 2026 Oriane Delaquintinie 7 min de lecture

Il n’existe pas de nombre universel de pizzas à vendre chaque jour pour rendre une pizzeria rentable. Pour un projet léger, 20 à 25 pizzas quotidiennes peuvent couvrir les charges. Avec un local et une équipe, l’objectif peut être nettement supérieur. Le bon repère dépend de votre marge par pizza, de vos charges mensuelles et du nombre réel de jours d’ouverture.

Table des matières

Le seuil de rentabilité : le chiffre à connaître avant de viser un volume

Le seuil de rentabilité correspond au niveau de ventes à partir duquel l’activité paie toutes ses dépenses, sans encore dégager de bénéfice. En dessous, l’entreprise perd de l’argent. Au-dessus, chaque pizza supplémentaire contribue à rémunérer le dirigeant, à rembourser les investissements ou à constituer une réserve de trésorerie.

Calculer le nombre de pizzas rentables par jour

Estimez le volume quotidien nécessaire pour couvrir vos charges et atteindre le bénéfice mensuel souhaité.

Résultat

Résultat théorique 20,00 pizza(s) / jour

Pizzas nécessaires par jour 20 pizzas / jour

Formule : (charges fixes mensuelles + bénéfice mensuel souhaité) ÷ marge unitaire ÷ jours d’ouverture.

Important : la marge unitaire doit déjà intégrer les ingrédients, l’emballage, les commissions et les autres coûts variables.

Pour déterminer combien de pizzas vendre chaque jour, il faut donc raisonner en marge unitaire, et non en chiffre d’affaires seul. Une pizza vendue 10 € ne laisse pas 10 € à l’entreprise : il faut retrancher les ingrédients, l’emballage, les commissions éventuelles des plateformes, une partie de l’énergie et les autres coûts directement liés à la vente.

La formule simple à utiliser

Le calcul peut se résumer ainsi : charges fixes mensuelles ÷ marge sur coût variable par pizza ÷ nombre de jours d’ouverture. La marge sur coût variable correspond à ce qu’il reste après déduction du coût de production d’une pizza de son prix de vente.

Le résultat donne un minimum théorique. Pour piloter l’activité avec plus de sécurité, ajoutez une marge de précaution. Une soirée pluvieuse, un jour férié mal placé, une panne de matériel ou un mois plus calme ne doivent pas suffire à déséquilibrer la trésorerie. Le point mort est une ligne à franchir, pas un objectif commercial confortable.

Les dépenses à intégrer sans rien oublier

Un calcul fiable commence par une liste complète des coûts. Sous-estimer une seule catégorie, notamment la rémunération ou l’amortissement du matériel, peut fausser le nombre de pizzas à vendre chaque jour.

Les charges fixes, même quand le four ne tourne pas

Les charges fixes sont dues indépendamment du nombre de commandes : loyer ou emplacement, assurance, abonnements, comptabilité, téléphone, redevances, remboursement de crédit, entretien, communication récurrente et rémunération fixe éventuelle. Pour une pizzeria fixe, le loyer et les charges du local pèsent souvent lourd. Pour un camion pizza, le véhicule, le carburant, les droits de place, le stockage et l’entretien doivent être anticipés.

L’investissement de départ ne doit pas disparaître du business plan. Four, pétrin, chambre froide, mobilier, caisse, véhicule ou travaux ont une durée d’usage limitée. Leur amortissement mensuel doit être intégré aux charges pour que les ventes financent aussi le renouvellement de l’outil de travail.

Les coûts variables à ramener à chaque pizza

Pour chaque recette, chiffrez la pâte, la sauce, les fromages, les garnitures, les consommables, la boîte et les serviettes. Ajoutez les coûts de livraison ou les commissions si ce canal fait partie du modèle. Le coût de l’énergie peut aussi augmenter avec le volume de production. Il mérite au moins une estimation prudente.

Poste	À classer dans le calcul	Point de vigilance
Ingrédients et emballages	Coût variable par pizza	Chiffrer recette par recette
Loyer, assurance, abonnements	Charges fixes mensuelles	Les prévoir même en période creuse
Salaires et charges associées	Fixes ou variables selon l’organisation	Ne pas oublier votre propre rémunération
Matériel et véhicule	Amortissement mensuel	Inclure maintenance et réparations
Livraison et plateformes	Coût variable ou commission	Calculer la marge par canal de vente

Un exemple chiffré pour convertir vos charges en pizzas par jour

Supposons une pizza vendue 10 €, avec une marge brute estimée à 33 %, soit 3,30 € par pizza après prise en compte des coûts variables retenus. Cette somme sert d’abord à couvrir les charges fixes, puis à générer un résultat.

Si votre activité doit dégager 66 € par jour pour atteindre l’objectif fixé, il faut vendre 20 pizzas : 20 × 3,30 € = 66 €. Sur 24 jours travaillés dans le mois, cela représente 1 584 € : 24 × 66 €. Cet exemple montre pourquoi 20 pizzas par jour peuvent servir de repère, sans constituer une réponse valable pour tous les projets.

Trois scénarios à comparer dans votre business plan

Hypothèse	Marge par pizza	Charges à couvrir par mois	Objectif sur 24 jours
Structure légère	3,30 €	1 584 €	20 pizzas par jour
Charges plus élevées	3,30 €	1 980 €	25 pizzas par jour
Marge améliorée	4 €	1 920 €	20 pizzas par jour

La conclusion est simple : vendre davantage n’est pas le seul levier. Une hausse maîtrisée de la marge peut réduire sensiblement le volume nécessaire. À l’inverse, une carte trop généreuse ou des prix mal positionnés peuvent imposer un rythme difficile à tenir, même avec une clientèle présente.

Camion pizza ou local : pourquoi le volume cible change

Un camion peut présenter des charges immobilières plus faibles qu’un local, mais il dépend fortement des emplacements, de la météo, des autorisations et de la capacité de production sur un créneau court. Une pizzeria fixe bénéficie d’une adresse stable, d’une salle éventuelle et d’une zone de livraison, mais supporte généralement davantage de loyer, de charges et de personnel.

La comparaison ne doit pas se limiter au nombre de pizzas. Regardez aussi le panier moyen : boissons, desserts et suppléments peuvent contribuer à couvrir les charges sans augmenter autant le travail de fabrication. À l’inverse, les commissions de livraison réduisent la marge. Une pizza rentable à emporter peut l’être beaucoup moins via une plateforme.

Une pizzeria fonctionne avec une fenêtre de vente parfois très étroite. Entre 19 heures et 21 heures, les commandes, la cuisson, l’encaissement et le retrait se concentrent. Votre seuil doit donc rester compatible avec votre débit réel. Si le four, le poste de préparation ou l’équipe ne permettent pas de sortir 40 pizzas dans cette plage sans retards, un objectif de 40 ventes n’est pas un plan rentable, même s’il fonctionne sur le papier.

Faire baisser le seuil sans dégrader l’expérience client

La rentabilité durable repose sur un produit cohérent, une organisation fluide et des décisions suivies. Réduire les coûts à tout prix peut faire baisser la qualité, freiner le réachat et détériorer l’image de l’établissement. L’objectif consiste à protéger la marge tout en favorisant la fidélisation.

Fichez chaque recette : poids de pâte, quantité de fromage, garniture et emballage doivent être connus pour éviter les portions aléatoires.
Analysez la marge par référence : une pizza très vendue mais peu contributive mérite un ajustement de prix, de recette ou de mise en avant.
Limitez les pertes : une carte plus resserrée facilite les achats, le stockage et la rotation des produits.
Dimensionnez l’équipe au flux réel : recruter trop tôt alourdit le seuil ; attendre trop longtemps peut faire perdre des commandes.
Suivez les ventes par jour et par créneau : la moyenne mensuelle masque souvent des écarts importants entre semaine, week-end et saison touristique.

Construisez enfin votre prévision avec trois hypothèses : prudente, réaliste et favorable. Si le scénario prudent exige un volume impossible à produire ou à attirer localement, revoyez le prix, les charges, l’emplacement ou le format du projet avant l’ouverture. Cette vérification est plus utile qu’un chiffre séduisant : elle transforme un objectif de pizzas par jour en décision de gestion concrète.